水務企業改革改什麽？怎麽改？

　　從(cóng)“十五大(dà)”報告确認混合所有制是一種所有制形式，到“十九大(dà)”報告指出，深化國(guó)有企業改革，發展混合所有制經濟，培育具有全球競争力的世界一流企業。國(guó)家大(dà)力推動國(guó)有企業改革的步伐從(cóng)未停止。但(dàn)在我國(guó)混改浪潮之下，供水行業隻有少數水司實現了混合所有制改革，這是一直困擾行業改革的核心問(wèn)題。

    “目前雖然個别水司實現了混合所有制股權改革，但(dàn)也是步履維艱。”E20環境平台高級合夥人(rén)、E20研究院執行院長王立章(zhāng)指出，水務企業作(zuò)爲傳統行業企業，普遍曆史比較久。原來(lái)水務企業都(dōu)是事(shì)業單位，存在好的基礎，但(dàn)弊端也很明顯，缺的不是錢，重點是機(jī)制不活、效率不高、動力不足。

　　他(tā)強調，特别是供水企業，不做供水，就(jiù)沒有主業，如(rú)果隻做供水，企業将來(lái)的發展就(jiù)會受到限制，目前有些地區已經出現供水量增長落後GDP增長，且差距還(hái)在加大(dà)，甚至看(kàn)到了未來(lái)幾年(nián)發展的天花闆，可(kě)能會出現負增長，這給企業敲響了警鍾，不進則意味着退，這種緊迫感和危機(jī)感迫使水務企業無論是從(cóng)内部還(hái)是外部，改變都(dōu)是當務之急。

　　因此，對于水務企業來(lái)講，如(rú)何走好改革這步棋，也顯得(de)尤爲重要。珠海水務集團董事(shì)長曾建平曾在首屆供水高峰論壇上指出，中央提出國(guó)有企業改革，鼓勵混合所有制改革，不僅是要提高國(guó)有企業的活力，同時也希望發揮社會資本的機(jī)制。上海城(chéng)投集團戰略企劃部高級主管王強曾在其署名文章(zhāng)中指出，“水務改革的目的主要是如(rú)何盡快(kuài)地讓老百姓喝(hē)到、用到‘高質量’的水，如(rú)何盡快(kuài)地讓老百姓免受生(shēng)活污水和内澇帶來(lái)的影(yǐng)響。”

　　在這個目标指引下，全國(guó)範圍内已經有很多地方國(guó)有水務企業在改革路(lù)上做了長時間的探索和實踐。

　　水務行業打破壟斷是必要的，吸引社會資本，形成多元化的投資格局應該是水務市場改革的方向。上海早在20多年(nián)前就(jiù)啓動了水務改革，而上海供水行業的市場化改革是從(cóng)1999年(nián)開始的。以上市爲主渠道、以發展分(fēn)衆公司爲主要實現形式，成爲國(guó)企混改的“上海路(lù)徑”。

　　爲了響應上海市政公用事(shì)業的市場化改革，1999年(nián)，上海自(zì)來(lái)水公司拆分(fēn)爲市北、市南(nán)、闵行和浦東四個公司，王強介紹，這樣拆分(fēn)是希望這四個公司進行成本比較競争，同時調整水價，政府不再補貼，确定供水爲經營性行業。2002年(nián)，完成浦東自(zì)來(lái)水國(guó)際招商，引入法國(guó)威立雅；2005年(nián)，這四家自(zì)來(lái)水公司整建制（包括浦東50%股權）劃入上海城(chéng)投總公司；2008年(nián)調整水價；2011年(nián)，上海最大(dà)的水源地青草沙水庫建成投運；2011年(nián)，上海市水務局出台《供水成本公開實施意見(jiàn)辦法》；2013年(nián)出台《供水成本規制管理(lǐ)辦法》，同時完成新一輪水價調整。

     2014年(nián)伴随上海城(chéng)投總公司改制成上海城(chéng)投集團，整合重組系統内的水務類企業，将四家自(zì)來(lái)水公司包括原水公司和排水公司組建成上海城(chéng)投水務集團(之前闵行與市南(nán)自(zì)來(lái)水公司合并)，上海城(chéng)投水務（集團）有限公司揭牌成立。新公司按照(zhào)現代企業制度，實行董事(shì)會領導下的總經理(lǐ)負責制。

　　上海浦東自(zì)來(lái)水公司轉讓50%股權引入威望迪水務(即後來(lái)的威立雅水務)給行業帶來(lái)了啓示，大(dà)家普遍認爲，這預示着水務市場商業投資時代已經開啓，我國(guó)水務市場興起了合資合作(zuò)的浪潮。

　　萬德咨詢總經理(lǐ)汪海曾擔任深圳水務集團董事(shì)會秘書(shū)并擔任集團招商領導小組辦公室主任，全程參與了集團的改制招商工(gōng)作(zuò)。他(tā)回憶說(shuō)，2002年(nián)2月，深圳市政府成立了負責領導和協調這些國(guó)企股權多元化改革的機(jī)構——深圳市大(dà)型企業國(guó)際招标改革辦公室，之後确定了産權主體(tǐ)多元化改革的五家市屬國(guó)有獨資企業，深圳水務集團就(jiù)是其中之一。

　　汪海介紹，深圳水務集團經營班子是主動要求進行國(guó)際招标改革，集團迫切需要通過改革實現跨區域水務投資的突破，集團自(zì)身(shēn)的産權改革可(kě)以爲下一步跨區域水務投資提供經驗、借鑒和機(jī)制保障。

　　從(cóng)2002年(nián)3月28日(rì)到2013年(nián)12月22日(rì)合資合同等法律文件(jiàn)正式簽署，深圳水務集團的招商工(gōng)作(zuò)經曆了約20個月。最終，法國(guó)威立雅水務和首創股份的聯合體(tǐ)以總報價33.1億元人(rén)民(mín)币(合4億美元)成功競得(de)集團45%股權。以集團股權評估價的相(xiàng)應對價計(jì)，溢價5.5%。這也是當年(nián)亞洲最大(dà)金額的股權交易案，是迄今爲止我國(guó)水務市場最大(dà)金額的股權交易案。

　　汪海指出，深圳水務集團合資後，仍然保持“深圳市水務(集團)有限公司”的公司名稱(商号不變)，這是我國(guó)水務股權合作(zuò)案中唯一的一例。而我國(guó)其他(tā)水務公司的股權交易案中，合資公司都(dōu)使用了戰略投資者的商号。

　　去(qù)年(nián)8月，起于1997年(nián)的成都(dōu)自(zì)來(lái)水六廠(chǎng)B廠(chǎng)BOT項目合作(zuò)期滿，項目公司成都(dōu)通用-丸紅(hóng)供水公司将該項目正式移交給成都(dōu)市興蓉集團，标志着我國(guó)第一個城(chéng)市供水BOT試點項目成功完成了它的曆史使命。

　　成都(dōu)第六水廠(chǎng)B廠(chǎng)是國(guó)家首批市政公用事(shì)業BOT試點項目，使市政公用事(shì)業在市場化改革中邁出了重要一步，打破了水基礎設施完全由政府運用财政資金直接投資 建設的傳統做法，可(kě)以說(shuō)是我國(guó)水業改革的一個标志性項目;該項目率先學習國(guó)外經驗、引入競争機(jī)制，也開創了城(chéng)市基礎設施建設向外商直接投資開放(fàng)并允許外商 獨資的先河。

　　成都(dōu)市政府1997年(nián)推出成都(dōu)第六水廠(chǎng)B廠(chǎng)項目，首先是引入資金，解決基建的資金短(duǎn)缺問(wèn)題。其次是借此引入國(guó)際技術(shù)和管理(lǐ)方式，提高供水效率和質量。但(dàn)前期國(guó)内銀行貸款及日(rì)元貸款融資失敗等原因，成都(dōu)市政府向國(guó)家提出申請(qǐng)并獲得(de)原國(guó)家計(jì)委審批予以推進。1998年(nián)7月，政府與中标的法國(guó)威立雅水務和丸紅(hóng)株式會社聯合體(tǐ)草簽項目特許經營協議(yì)和相(xiàng)關附件(jiàn)，特許期爲特許經營協議(yì)正式生(shēng)效日(rì)起 18年(nián)，其中，建設期2.5年(nián)、運營期15.5年(nián)。

　　我國(guó)水務企業的改革還(hái)有很長的路(lù)要走，有像如(rú)上海城(chéng)投、深圳水務、成都(dōu)自(zì)來(lái)水廠(chǎng)這樣，已經深入探索改革多年(nián)的企業，爲水務企業提供了很多可(kě)供參考和借鑒的經驗。也有很多像貴陽水務、長沙水業、珠海水務這樣開始着手改革和布局改革的水務企業。

      20世紀90年(nián)代左右，貴陽水務集團有限公司董事(shì)長蒲明忠就(jiù)考察了成都(dōu)自(zì)來(lái)水六廠(chǎng)，目睹了體(tǐ)制改革帶來(lái)的效率改變。2008年(nián)，蒲明忠擔任董事(shì)長後，面臨着負債率高、水價不到位、虧損等發展困境，開始嘗試了第一次股權轉讓，引入北控水務成爲第二大(dà)股東。

　　蒲明忠介紹，最後轉讓結果是10%的溢價，貴陽水務占了55%的股份，北控水務占了45%的股份。合資以後，原職工(gōng)全部進去(qù)，還(hái)争取到了30年(nián)到期接收資産，即零成本回購(gòu)的條件(jiàn)。

　　北控水務加入後，爲貴陽水務增添了新的管理(lǐ)思想和發展動力。這次混改至今已有6年(nián)，在此期間，貴陽水務通過精細化管理(lǐ)逐漸實現盈利。在做好原業務的基礎上，也得(de)到了市委市政府的肯定，現在12個區的水務工(gōng)作(zuò)全部交給貴陽水務運轉。

　　國(guó)有企業改革比較困難，改來(lái)改去(qù)還(hái)得(de)走混合所有制的路(lù)子。2012年(nián)以前，長沙市委市政府一直和長沙水業集團合作(zuò)，對集團提出了很多新的思路(lù)和理(lǐ)念。長沙水業集團組建以後向長沙市委、市政府提出打造供水投融資平台。認爲要向江南(nán)水務學習，要打造長沙大(dà)水務投融資平台。目前，長沙水業集團正在着手上市。

　　長沙作(zuò)爲一個中部城(chéng)市，在觀念上跟沿海城(chéng)市有一定差距。現在長沙水業集團正着手引進社會資本，未來(lái)還(hái)要更大(dà)膽一點，拿出一部分(fēn)存量資産盤活。

　　目前，珠海水務正在把原有的幾家供水相(xiàng)關企業組合成一家自(zì)來(lái)水公司，要把供水主業做好，确保企業能夠實現專業化、精細化管理(lǐ)。在此基礎上，拓展相(xiàng)關産業鏈，從(cóng)專業做供水向大(dà)水務轉變。

　　珠海水務集團董事(shì)長曾建平介紹，珠海水務可(kě)能會參考澳門(mén)的模式，将資産所有權和經營權分(fēn)離(lí)，資産還(hái)是政府所有，但(dàn)經營權可(kě)能會請(qǐng)合作(zuò)公司來(lái)做。水務企業必須在某一些闆塊突破，2014年(nián)開始，珠海水務重點把污水闆塊拿出來(lái)，準備實現産能多元化，通過這個闆塊打開突破口上市，上市以後再把部分(fēn)的供水資産管理(lǐ)放(fàng)進去(qù)。

　　所有制改革就(jiù)是利益的重新分(fēn)配，混合所有制改革，特别是供水企業的混合所有制改革是一個沉重的話(huà)題，也是需要廣大(dà)供水企業不斷探索、不斷摸索的。對于水務企業來(lái)講，改革依然是大(dà)勢所趨。王強指出，“水務改革具有系統性、階段性、戰略性和外部性的特征，其潛在的效應應該是在紮實工(gōng)作(zuò)以後慢(màn)慢(màn)發揮出來(lái)的。”